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Design thinking o Problem Solving ¿Cual elijo?

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¿Se puede abordar cualquier proyecto a través de design Thinking? ¿Es design thinking la mejor alternativa para resolver todos los problemas que se nos presentan? Estás son algunas de las preguntas que me he hecho desde que conocí la metodología.

Pues bien, hace poco asistí a un training de innovación que hizo Francisco Pecorella (Director de Innovación de everis Chile), donde abordó el tema acerca de cuándo es útil utilizar design thinking y cuando no.

Los criterios allí establecidos, me parecieron de un enorme valor práctico, para decidir qué metodología vale la pena utilizar según el reto que tengamos en frente.

Un resumen de la matriz de decisión, a continuación:

Si les interesaprofundizar sobre innovación y creatividad aplicada, les invito seguir a Francisco Pecorella en las redes sociales: @franciscopecorella

También pueden visitar su página web: www.franciscopecorella.com

4 cosas esenciales que tienes que saber acerca de Design Thinking

Por | Articulos | Sin comentarios

El Design Thinking está de moda. Basta con colocar en google “Design Thinking” para que en menos de 1 segundo aparezcan al menos 799.000.000 resultados.

Para un curioso que quiera iniciarse en el mundo del pensamiento de diseño, la sobresaturación de información que existe en la red acerca de la metodología, resultará sin lugar a dudas abrumadora y lejos de seducirlo, lo más probable es que salga espantado.

Si quieres iniciarte en el mundo del Design Thinking y no sabes por donde comenzar, sigue leyendo.

¿QUÉ ES DESIGN THINKING?

Según Tim Brown, CEO de IDEO, Design Thinking es una aproximación humano-céntrico para innovar, la cual basada en las herramientas del diseño busca integrar las necesidades humanas, las posibilidades de la tecnología, y los requerimientos para lograr el éxito.

Cuando lo explico, me gusta decir que es un método para resolver problemas de manera creativa que centra su eficacia en entender y dar solución a las necesidades reales de las personas. Como lo explicaré más adelante, el aspecto tecnológico no es un requisito esencial para la aplicación de la metodología y es allí precisamente, donde reside su riqueza.

ORIGEN

El concepto de Design Thinking fue planteado a finales de los años 80 por David Kelley, quien lideró la creación del d.schoolat Stanford University y es co-fundador de la empresa Ideo.com

Su conceptualización y masificación se le debe a Tim Brown, profesor de la escuela de Ingeniería de Stanford University y co-fundador de la empresa consultora Ideo.com (1991), quien explicó con detalles este nuevo concepto en un artículo publicado por Harvard Bussiness Review en el 2008. Te dejo el enlace si quieres darle una mirada a la publicación https://hbr.org/2008/06/design-thinking

¿QUIENES LO UTILIZAN?

Según Tim Brown, el Design Thinking “Es una disciplina que usa la sensibilidad y métodos de los diseñadores para hacer coincidir las necesidades de las personas con lo que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de negocios puede convertir en valor para el cliente, así como en una gran oportunidad para el mercado”

Tal y como lo comenté líneas atrás, yo creo que la metodología puede ser aplicada con éxito en casi cualquier contexto (haya o no haya tecnología de por medio), donde sea necesario dar respuestas a retos de manera creativa.

En mi época como abogado, recuerdo haber utilizado la metodogía para plantear nuevas posibilidades de intepretación y aplicación de normas jurídicas; lo mismo en procesos de negociación. ¿Pueden imaginarse una industria más divorciada de la tecnología que el derecho?   

En efecto, yo creo que Design Thinking es completamente aplicable a contextos como el arte, el cine, la moda, y en general, en cualquier actividad donde sea necesario incorporar el proceso creativo.

¿EN QUÉ CONSISTE?

El proceso de Design Thinking consta de 5 pasos:

  1. EMPATIA. El proceso de Design Thinking comienza con una profunda comprensión de las necesidades de las personas implicadas en el reto que estemos abordando y también de su entorno. Debemos ser capaces de ponernos en la piel de dichas personas para ser capaces de generar soluciones consecuentes con sus realidades
  2. DEFINICIÓN. Durante la etapa de Definición, debemos organizar la información recopilada durante la fase de Empatía y quedarnos con lo que realmente aporta valor y nos permite explorar nuevas posibilidades para dar solución al reto planteado.
  3. IDEACIÓN. La etapa de Ideación tiene como objetivo la generación de un sinfín de opciones. No debemos quedarnos con la primera idea que se nos ocurra. En esta fase, las actividades favorecen el pensamiento divergente. A veces, las ideas más estrambóticas son las que generan las mejores soluciones.
  4. PROTOTIPO. En la etapa de Prototipado volvemos las ideas realidad. Construir prototipos hace las ideas palpables y nos ayuda a visualizar las posibles soluciones, poniendo de manifiesto elementos que debemos mejorar o refinar antes de llegar al resultado final.
  5. TESTEO. Durante la fase de Testeo, probaremos nuestros prototipos con las personas involucradas en el reto. Esta fase es crucial, y nos ayudará a identificar mejoras significativas, fallos a resolver, posibles carencias. Durante esta fase evolucionaremos nuestra idea hasta convertirla en la solución que estábamos buscando.

Ahora que conoces la metodología, podrás profundizar en cada uno de sus pasos, conocer herramientas y adecuarlas a aquellos retos que exijan respuestas creativas.

Si crees que este post le puede interesar a alguien no dudes en compartirlo. Asi mismo, si quieres profundizar en algún aspecto de la metodología no dudes en escribirme y con gusto te envío información.

¡Mucha suerte!

Cuando pensar fuera de la caja no es suficiente

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El punto de partida para comprender las técnicas creativas, así como el proceso de solución de problemas, como es Design Thinking, Creative Problem Solving, entre otros, es la distinción entre pensamiento divergente y convergente.

La distinción entre ambos pensamiento se remonta a 1967 cuando el psicólogo Joy Paul Guilford propuso en 1967 los tipos de pensamiento divergente y convergente para la resolución creativa de problemas. Además de Guilford, autores como De Bono recogieron estos conceptos usando expresiones propias como el pensamiento lateral y vertical.

¿QUE ES EL PENSAMIENTO DIVERGENTE Y CONVERGENTE?

El pensamiento divergente es un proceso de generación de ideas mediante la exploración de muchas posibles soluciones. Un alto cociente intelectual no garantiza la creatividad y son más importantes los rasgos de personalidad como inconformismo, curiosidad, persistencia y asunción de riesgos.

El pensamiento convergente es la habilidad de dar la respuesta correcta a una pregunta ordenando de manera lógica la información disponible. Los procesos de innovación alternan el pensamiento divergente y convergente para desarrollar soluciones para el mercado.

¿PARA QUE SE USAN AMBOS TIPOS DE PENSAMIENTO?

Diferenciar y saber utilizar ambos tipos de pensamientos en cada una de las fases del proceso creativo (no importa cuál sea el proceso creativo que estemos aplicando) es esencial para obtener resultados exitosos.

Por ejemplo, cuando abordamos un problema a través del Creative Problem Solving (CPS), en cada una de las fases de la metodología, se usa la divergencia y la convergencia. Asi mismo, cuando aplicamos Design Thinking, las etapas de Empatía e Ideación están asociadas con la divergencia, y las etapas de Definición y Prototipado, están asociadas a la convergencia.

REGLAS DE LA DIVERGENCIA Y CONVERGENCIA

La aplicación tanto del pensamiento divergente como convergente, tienen reglas específicas para su uso. A continuación, les menciono algunas que deben tomar en cuenta dentro de su proceso creativo:

DIVERGENCIA

  • No critiques. No está permitido juzgar las ideas, ya que limita la libertad creativa.
  • Muchas ideas. Prima la cantidad sobre la calidad. Si solo tenemos una idea, se parecerá demasiado a la que tienen otras personas.
  • Locura por favor. Mientras más alocadas sean las ideas mucho mejor.

CONVERGENCIA:

  • Se deliberado. permite que las decisiones tomen el tiempo y el respeto que requiere. Evite decisiones rápidas o juicios duros. Dale a cada opción una oportunidad justa.
  • Verifica tus objetivos. verifique las elecciones con respecto a sus objetivos en cada paso. Esta es una verificación de la realidad, ¿están las opciones en camino?
  • Mejora sus ideas. no todas las ideas son soluciones viables. Incluso las ideas prometedoras deben ser perfeccionadas y fortalecidas. Tómese el tiempo para mejorar sus ideas.
  • Se afirmativo. incluso en la convergencia, es importante considerar primero lo que es bueno acerca de una idea y juzgar con el propósito de mejorar, en lugar de eliminar, las ideas.
  • Considera la novedad. No descarte las ideas originales o novedosas. Considere formas de adaptar, rehacer o domesticar.

FRASES QUE MATAN EL PENSAMIENTO DIVERGENTE

Algunos ejemplos de frases asesinas de la creatividad, ¡evítalas como a la peste!:

  • Una buena idea, pero…
  • Va contra la política de la empresa.
  • En teoría está bien.
  • Sé práctico/a.
  • Cuesta demasiado.
  • Por si acaso, no empieces nada todavía.
  • Necesita darle más vueltas.
  • No es parte de tu trabajo.
  • Dejémoslo de lado por un tiempo.
  • Si lo haces es bajo tu responsabilidad.
  • Demasiado difícil de gestionar.
  • Aún no es un buen momento.
  • ¿Quién más lo ha hecho?
  • Nunca lo hemos hecho así. 

Ya para terminar, es importante que sepas que el pensamiento divergente y convergente se entrena, es decir, es una habilidad aprendida. Entiende cuando y cómo se usa cada uno de ellos en el proceso creativo y comenzarás a ver resultados realmente diferenciales.

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Employee experience y fast food: 8 razones por las cuales tu proyecto puede fracasar

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Vender un proyecto de employee experience no es fácil. Actualmente, las organizaciones están viviendo un momento de convulsión total tratando de transformarse (a veces sin saber porque y para que necesitan transformarse), y si algo no les sobra es tiempo.

Dentro de esa carrera por seguir siendo competitivas, las organizaciones se han dado cuenta que alinear la experiencia del cliente con la experiencia del colaborador, es la mejor manera de rentabilizar la inversión que han hecho para generar nuevas propuestas de valor a través de la innovación. No obstante, lo quieren rápido, listo para llevar al mejor estilo del fast food.

Este post recoge las principales razones, por las cuales, según mi experiencia los proyectos de employee experience suelen fracasar.

8 razones por las cuales tu proyecto puede fracasar

  1. NO TIENES UN SPONSOR INFLUYENTE Y COMPROMETIDO

Un proyecto de employee experience significa impactar no sólo la cultura de la organización (lo cual ya es bastante complejo), sino también negocio, tecnología, organización, procesos y por supuesto personas. Si no tienes un sponsor influyente y comprometido, el cambio simplemente no ocurrirá.

Según el último estudio realizado por PROSCI, los proyectos que tienen un patrocinio efectivo son 72% más exitosos que los que no lo tienen[1]; así que antes de comenzar un proyecto reflexiona acerca del impacto que tendrá tu sponsor para vender el proyecto y hacer que las cosas pasen.

 

  1. HACER EL PROYECTO A JORNADA PARCIAL

Un proyecto de employee experience, por su naturaleza es un traje hecho a la medida, en el cual, el sastre debe invertir tiempo para que acabe su obra. Piensen que employee experience trata por una parte, de entender aspectos tecnológicos, aspectos físicos y aspectos humanos de la organización; y por la otra, de crear experiencias memorables a partir de esos aspectos. ¿Cómo piensan lograr esto invirtiendo sólo el tiempo libre de los integrantes del proyecto?

Así las cosas, antes de comenzar el proyecto es importante asegurarse que habrá un equipo de trabajo con dedicación exclusiva para pensar, hacer y sentir employee experience. Por otra parte, también es necesario que las personas involucradas en el proyecto (usuarios impactados, líderes claves, etc.,) tendrán el tiempo para participar en actividades de cocreación, workshops, tomas de decisiones, focus group, entrevistas, etc.

Ahora bien, los recursos no son solamente humanos, sino también económicos. Un proyecto de esta naturaleza implica en muchos casos viajar a sucursales u otras oficinas a hacer reuniones, entrevistas, observación de campo, etc., generar y probar prototipos a nivel de tecnología y espacios físicos para cambiar entornos de trabajo y con ello modificar conductas que generen nuevas experiencias, lo cual, sin dinero no es posible.

 

  1. TRABAJAS CON UNA SOLA METODOLOGÍA

Quien sólo tiene martillo, ve clavos por todos lados. Los proyectos de employee experience requieren de metodologías flexibles que permitan adecuar los objetivos del proyecto a las realidades de la organización. ¿Qué tipo de metodologías? Las que quieran pero sugiero que todas tengan algo en común: human centered design.

En mi caso, convino 3 metodologías (o parte de ellas) para cada etapa del proceso: para definir el problema utilizo design thinking y/o creative problem solving (CPS); para definir la solución utilizo lean startup y para gestionar la experiencia utilizo PROSCI y/o lean change management.

Los expertos en agilidad utilizarán metodologías ágiles y así cada quien la metodología que más les convenza; lo importante no es la metodología, sino la variedad de recursos que puedes tener para afrontar el proyecto, debido a que no existe nada más imprevisible que los seres humanos y sus emociones, ¿o no?

 

  1. EL PROYECTO NO ES PARTE DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN

Sino está en la agenda del CEO, el proyecto no existe. Tal y como comenté al principio de este post, el llevar adelante con éxito un proyecto de employee experience, implica mover palancas importantes de la organización (negocio, tecnología, organización, procesos y personas), por lo cual, para su implementación exitosa, es imprescindible contar con el apoyo de los integrantes de la capa ejecutiva para garantizar la homogeneidad de la experiencia, independientemente del área de la organización a la cual pertenezcan.

 

  1. ES UN PROYECTO DE RRHH

Si se piensa que employee experience es un proyecto del área de recursos humanos o del departamento de customer experience, seguramente será un fracaso.

El employee experience no trata de implementar nuevas políticas de beneficios o retención de talento o de comprar máquinas de café Nespresso (que también ayuda); se trata de crear las condiciones necesarias para generar en el recuerdo en las personas (que podrían ni siquiera aún pertenecer a la organización) vinculados a los atributos de la marca empleadora.

Siendo ello así, la experiencia del colaborador (así como la del cliente) tiene que ser necesariamente parte de la cultura organizacional, y esto sólo es posible con el involucramiento de toda la organización a todos los niveles. 

 

  1. LAS CONDICIONES HIGIÉNICAS NO ESTÁN CUBIERTAS

¿Recuerdan la pirámide de Maslow? Bueno, antes de pensar en crear experiencias memorables a los colaboradores es necesario garantizar que las condiciones básicas estén cubiertas.

He llevado a cabo proyectos donde los clientes tienen expectativas altas respecto al diseño de la nueva experiencia, pero al analizar la experiencia actual, constato que no están cubiertos los requerimientos mínimos propios del ciclo de vida del colaborador (un on boarding decente, pago de remuneraciones a tiempo, etc.,)

En ese sentido, lo que les propongo es enfocarse primero en “estabilizar” la experiencia actual y a partir de ella, preparar a la organización para la nueva experiencia.

 

  1. TODOS LOS MOMENTOS DE DOLOR SON IMPORTANTES

Si todo es importante, nada es importante. Es muy común caer en la tentación  de querer convertir la experiencia del colaborador en una montaña rusa de momentos wow y la verdad es que nadie soporta una relación así.

La experiencia del colaborador no puede ser una excitación de principio a fin; sería como vivir todo el día con una arritmia cardíaca. Dicha experiencia, debería a mi entender, ser una experiencia estable en el tiempo con determinados (e inesperados) peaks emocionales, estratégicamente pensados para crear en los colaboradores recuerdos positivos (a nivel global) de la experiencia.

Por otra parte, quizá no interese atacar determinados momentos del viaje del colaborador, lo cual, puede suceder por varias razones: 1) que sean momentos que por su naturaleza no impactan de manera directa en la estrategia de la organización 2) que la relación costo vs. beneficio de su intervención sea muy alta; 3) porque a partir de ese momento de dolor se quiera crear un sentido de urgencia para movilizar a la organización, entre otras.

 

  1. NO SEA NECESARIA LA VISIÓN DEL COLABORADOR

Quienes conocen realmente cuál es su experiencia actual y cuáles son las mejores formas para transitar hacia la nueva experiencia, son los propios colaboradores. En ese sentido, poner al colaborador en el centro ya no es suficiente. Hay que dar un paso más y co-diseñar la experiencia desde los ojos, desde su manera de ver al mundo.

¿Qué significa esto? Esto significa que ya no es suficiente con entrevistar a los colaboradores, levantar su viaje y luego hacer un workshop con ellos para validar las hipótesis que tenemos. Es necesario ir más allá e incorporar a los colaboradores como parte del equipo que realizará el proceso de diseño e implementación de experiencia del colaborador. ¿Estamos preparados para esto?

 

Seguramente, existen muchos otras razones por las cuales los proyectos de employee experience fracasan en las organizaciones. Me gustaría conocer su experiencia. Si creen que este post puede interesar a otras personas, por favor compártelo.

[1] Best Practices in Change Management 2016 Edition.

Del Customer Experience al Employee Experience I Parte 1

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Los millennials han impuesto un nuevo orden social: el de las experiencias. Pero esta experiencia debe ir acompañada de procesos y tecnología. Aquí es donde everis puede ofrecer una experiencia más completa pensando en la Employee Experience.

Este es el primero de una serie de artículos donde conoceremos cómo enfrentar este nuevo desafío de las empresas.

Los millennials han impuesto un nuevo orden social: el de las experiencias. Según el último informe de Evenbrite el 78% de los millennials elige vivir e invertir en experiencias por encima de adquirir o acumular cosas; en Chile los millennials representan el 35% de la fuerza laboral, según los datos que maneja el Instituto Nacional de Estadísticas.

En everis Chile, por ejemplo, de 1.700 colaboradores, un 70% aproximadamente son millennials y como tales, prefieren asumir retos profesionales con sentido y conexión con sus propósitos de vida, que les brinden la oportunidad de aprender, en contextos de colaboración y confianza, tanto con sus pares como con sus superiores y clientes.

En este sentido, muchas organizaciones entendieron hace años que, si desean atraer y retener el talento de los millennials, no sólo necesitan entenderlos, sino también diseñar estrategias transversales a toda la organización que permitan seducirlos y convertirlos en verdaderos fans de sus marcas.

Es aquí donde adquiere protagonismo un nuevo concepto que va más allá de los programas de employee engagement y/o employee advocacy a los cuales nos tienen acostumbrados las grandes organizaciones. Me refiero al Employee Experience.

Así, en everis creemos que no podemos ser parte de la transformación digital sin entregarles una buena experiencia a nuestros colaboradores. Para esto la Employee Experience viene a fortalecer nuestra propuesta de valor de cara a nuestros colaboradores como hacia nuestros clientes, aprovechando nuestras ventajas competitivas y alineando los esfuerzos tecnológicos para que la transformación digital se viva de manera completa en la organización.

Como everis contamos con todas las competencias necesarias para consolidar el proyecto de experiencia del colaborador: la cultura, los espacios y la tecnología, tres factores claves que integramos dentro de nuestro modelo de empresa consciente.

Pero antes de revisar esta experiencia, ¿cómo surge este concepto? ¿Cuál es su relación con la experiencia de cliente?

¿CÓMO NACIÓ EL EMPLOYEE EXPERIENCE?

El concepto de employee experience surge en el contexto de la economía de la experiencia y es análogo a otro concepto más conocido como es el customer experience.

Es a partir del año 2014 aproximadamente, cuando este nuevo concepto comienza a popularizarse gracias a autores como Jacob Morgan quienes comienzan a hablarlo en libros, revistas y blogs de nichos, entre otros.

El referido autor, en su libro “The Employee Experience Advantage” propone una evolución del concepto en 4 niveles:

  • Utilidad.
  • Productividad.
  • Compromiso.
  • Experiencia del empleado.

La utilidad tenía que ver con la obligación que tenía el empleador de suministrar a sus empleados los medios necesarios para el cumplimiento de sus actividades. Me refiero al lápiz, la calculadora y el block de notas de los años 70. Allí la pregunta que debía hacer el empleador era: ¿qué necesitas para trabajar?

Más adelante, el concepto evolucionó y para ser más competitivas, las organizaciones se dieron cuenta que no bastaba con que sus empleados tuviesen las herramientas necesarias para trabajar, sino además tenían que ser más productivos. De allí surgió la pregunta: ¿Qué necesitas para trabajar mejor y más rápido?

Luego vino el compromiso, un concepto radicalmente nuevo en el que las organizaciones comenzaron a prestar más atención de lo que les importa a los empleados y lo que valoran, en vez de tratar de extraer más de ellos. Esto ha estado presente en la mayoría de las organizaciones durante las dos últimas décadas aproximadamente y responde a la pregunta: ¿cómo puedo hacer a mis trabajadores más felices?

El compromiso luego dio paso a un concepto más amplio, como lo es el employee experience o la experiencia del empleado.

Desde el punto de vista del trabajador, el employee experience es todo aquello que hace que elija día a día ir a trabajar a nuestra organización. Es la “vibra” que le genera el ambiente de trabajo, sus compañeros, los espacios físicos y la tecnología que le facilita su vida en el trabajo; desde el punto de vista de la organización, es el resultado de una estrategia pensada y muy bien articulada que permite seducir a un tipo específico de colaborador (no a cualquiera) para que dé lo mejor de sí en beneficio propio y de nuestra organización. En esta etapa la pregunta que debe responderse es: ¿cómo puedo crear una organización donde mis empleados quieran realmente permanecer?

Dicho esto, pasemos ahora a definir qué es employee experience.

EVOLUCIÓN DEL EMPLOYEE EXPERIENCE

¿QUÉ ES EMPLOYEE EXPERIENCE?

El employee experience es el recuerdo que se genera en la mente del trabajador después de interactuar racional, física, emocional y/o sicológicamente con la empresa, desde el mismo momento en que se interesó en unirse a la organización, pasando las entrevistas, incorporación, capacitación y desarrollo hasta finalmente su salida e incluso después de ella.

De la definición propuesta, se desprenden al menos 3 características:

  • La experiencia del trabajador es un recuerdo, es decir, una imagen que se guarda en la memoria del trabajador y que condiciona sus comportamientos de manera inconsciente en función de la calidad de dicho recuerdo (positivo o negativo). En tal sentido, el trabajador actúa por cómo lo hizo sentir la experiencia más que por la experiencia en si misma.
  • La experiencia del trabajador son interacciones, esto es, acciones recíprocas entre el trabajador y la empresa, en las cuales pueden o no estar ambas partes presentes. Cuando la organización o empresa no está presente, hablamos de “momentos” y cuando ambos están presentes, nos referimos a “puntos de contacto”.
  • La experiencia del trabajador va más allá del ciclo de vida del trabajador, que va desde su primera interacción con la empresa (desde que visita su página web para saber más de ella, por ejemplo) hasta su última interacción con la misma, al momento de su desvinculación, renuncia, jubilación, etc. En ese sentido, la experiencia del trabajador tiene que ser entendida desde los ojos de este y no desde el punto de vista de los procesos internos del área de recursos humanos.

¿QUÉ NO ES EMPLOYEE EXPERIENCE?

Visto lo novedoso del concepto considero importante hacer mención a definiciones, modelos o metodologías que se usan en proyectos de employee experience y que en algunas oportunidades son enunciadas de manera errónea como sinónimo. En tal sentido:

  • Employee experience, no es recursos humanos. El departamento de RRHH es sólo una pieza de este gran puzzle que debe involucrar a todas las áreas de la organización.
  • Employee experience no es EVP (Employee Value Preposition). El EVP es sólo uno de los elementos que puede considerar la estrategia de employee experience.
  • Employee experience no es un journey map, pasillo o viaje del trabajador. El journey map o mapa de la experiencia, es una herramienta de investigación que puede ser utilizada como parte del proceso del diseño de la experiencia del colaborador y que permite plasmar en un mapa, determinadas etapas e interacciones que atraviesa un colaborador durante su ciclo de vida en la organización.
  • Employee experience no es un plan de remuneraciones o beneficios laborales. La experiencia del trabajador se refiere a un estado emocional por parte del trabajador, como resultado de una serie de estímulos medio ambientales que van mucho más allá de del pack retributivo que percibe el trabajador a cambio de la prestación de sus servicios.
  • Employee experience no es design thinking. Design thinking es una metodología que permite resolver problemas de manera creativa dentro del proceso de diseño de la experiencia del empleado, pero no es la experiencia del empleado.
  • Employee experience no es engagement. El engagement o compromiso tiene que ver con la motivación del trabajador dentro del ciclo de vida dentro de la organización, mientras que el employee experience es un concepto mucho más amplio que abarca momentos antes y después del ciclo de vida, dentro del cual, el engagement es un elemento más.
  • Employee experience no es employee advocacy. El objetivo principal de los programas de employee advocacy es motivar y facilitar que los empleados participen en los esfuerzos de marketing de su organización a través de actividades y compartiendo mensajes de la empresa con sus redes sociales personales.

¿PARA QUÉ SIRVE EL EMPLOYEE EXPERIENCE?

Invertir en employee experience sólo tiene sentido, si ello repercute de manera positiva en la cuenta de resultado de las organizaciones. Ahora bien, esa relación no es directa ni proporcional, pues no estamos hablando de fórmulas matemáticas, sino de acciones que planificadas de manera estratégica inciden o influyen en el comportamiento de los trabajadores.

En tal sentido, para que el employee experience tenga impacto en el negocio, es necesario que se den los comportamientos siguientes:

  1. Que los colaboradores SE QUEDEN en la empresa. Es importante que a nuestros colaboradores les guste trabajar en la organización y en consecuencia, generen vínculos que vayan más allá del atractivo salarial y de condiciones de trabajo en general.
  2. Que los colaboradores RECOMIENDEN a la empresa. Es necesario que nuestros colaboradores digan cosas positivas de la organización y actúen como promotores de la misma.
  3. Como consecuencia de lo anterior, es necesario que los colaboradores SEAN PRODUCTIVOS. Para ello, es indispensable que se sientan motivados a realizar su mejor esfuerzo por ayudar a la organización a cumplir sus objetivos estratégicos. Cuando me refiero a productividad, hago referencia a desempeño (el cómo) y rendimiento (cuánto) como sistema de medición.

Ahora bien, a pesar del esfuerzo realizado líneas atrás para diferenciar el employee experience del employee engagement, algún lector escéptico podría decir que todo esto del employee experience es sólo una moda y que al final se trata sólo de una nueva fórmula de generar compromiso.

En ese sentido, me interesa destacar que la generación de compromiso o engagement, aun siendo imprescindible, no produce por sí misma un nivel de desempeño alineado con los intereses de la organización; de allí, que es necesario alinear la experiencia del trabajador con la del cliente, inspirando a los primeros con la visión y valores de la empresa, de forma tal que se sientan orgullosos de pertenecer a ella,  y en consecuencia, se esfuercen día a día en hacer su trabajo mejor que el día anterior, repercutiendo de manera positiva en el estado de cuenta de la organización.

En efecto, los trabajadores son los embajadores de la marca. Para que puedan recomendar a la empresa y sus productos, es clave que sucedan dos cosas: primero, que los colaboradores vivan la experiencia que la organización pretende hacer vivir a sus clientes; y, segundo, que la organización gire en torno a sus colaboradores y no la inversa.

En efecto, difícilmente un trabajador llamará al cliente por su nombre si su líder no recuerda el suyo, tampoco recomendará la compra de un seguro o la adquisición de un crédito, si el banco como empleador (por ejemplo) no le brinda facilidades para adquirir dichos productos.

Por otra parte, considero importante que las organizaciones se replanteen la relación de subordinación con sus colaboradores. ¿Se imaginan una organización donde la descripción de cargos sea co-creada junto a los empleados y no impuesta “por defecto”? O que cada trabajador pudiese personalizar sus beneficios salariales o escoger sus teléfonos móviles u ordenadores en función de sus intereses.

En la próxima parte de este viaje por la Employee Experience revisaremos los factores que inciden en ella, para finalmente ver los pasos para diseñar una experiencia memorable para sus colaboradores.

La evolución del Employee Experience

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El concepto de employee experience surge en el contexto de la economía de la experiencia y es análogo a otro concepto más conocido como es el customer experience.

Es a partir del año 2014 aproximadamente, cuando este nuevo concepto comienza a popularizarse gracias a autores como Jacob Morgan quienes comienzan a hablarlo en libros, revistas y blogs de nichos, entre otros.

El referido autor, en su libro “The Employee Experience Advantage” propone una evolución del concepto en 4 niveles: utilidad, productividad, compromiso y experiencia del empleado.

 Así mismo, la Asociación de Desarrollo de Experiencia del Cliente (DEC) ofrece una visión de la evolución del customer experience, que comparándola con la propuesta de Jacob Morgan, nos permite tener una visión global de la evolución de ambas instituciones.

1. UTILIDAD: ¿Qué necesito para trabajar?

Poco después de comenzada la revolución industrial, y ya entrada la década de 1900, los empresarios que lograban fabricar sus productos en serie (y por ende una propuesta de valor indiferenciada para todos sus clientes), entraban al lucrativo negocio de la manufactura, para lo cual, la pregunta que debían hacerse era: ¿Qué necesito para vender?

En ese entonces, por ejemplo, el empresario que era capaz de cosechar café en serie, entrada en el lucrativo negocio de la manufactura y podía vender una taza de café entre 0,01$ y 0,02$.

Ahora bien, desde el punto de vista del employee experience, la utilidad tenía que ver con la obligación que tenía el empleado r de suministrar a sus empleados los medios necesarios para el cumplimiento de sus actividades. Me refiero al lápiz, la calculadora y el block de notas de los años 70 (o la pala para arar la tierra en el ejemplo del café). Allí la pregunta que debía hacer el empleador era: ¿qué necesitas para trabajar?

2. PRODUCTIVIDAD: ¿Qué necesitas para trabajar mejor y más rápido?

Luego, la economía evolucionó y a partir de 1960 ya no bastaba con producir bienes y servicios en serie para seguir siendo competitivos. En ese sentido, la distribución de productos adquiere una gran importancia y ahora las conexiones globales y el sistema de transporte fueron las claves del desarrollo empresarial; en ese entonces, la pregunta que se hacían los empresarios era: ¿Qué necesito para vender más y mejor?

Siguiendo con el ejemplo del café, el empresario que era capaz de poner su producto en la mayor cantidad de lugares en el mundo, estaba en el negocio de la distribución y el valor de la taza café podía ser vendida entre 0,05$ – 0,25$.

A la par, el concepto de employee experience evolucionó y para ser más competitivas, las organizaciones se dieron cuenta que no bastaba con que sus empleados tuviesen las herramientas necesarias para trabajar, sino además tenían que ser más productivos. De allí surgió la pregunta: ¿Qué necesitas para trabajar mejor y más rápido?

3. COMPROMISO: ¿Cómo puedo hacer a mis trabajadores más felices?

A partir de 1990, comienza la era de las comunicaciones. Me refiero a ordenadores conectados y cadenas de suministros a nivel mundial que permiten cobrar agregar valor a través de la prestación de servicios que satisfagan los intereses y necesidades de los consumidores. En ese orden de ideas, la pregunta que debían hacerse los empresarios para tener éxito era: ¿cómo puedo hacer a mis clientes más felices?

En ese sentido, si como empresario eras capaz de cobrar las actividades que realizan personas, estabas en el negocio de los servicios, y podías cobrar entre 1,0$ y 1,5$ por una taza de café.

Luego vino el compromiso, un concepto radicalmente nuevo en el que las organizaciones comenzaron a prestar más atención de lo que les importa a los empleados y lo que valoran, en vez de tratar de extraer más de ellos. Esto ha estado presente en la mayoría de las organizaciones durante las dos últimas décadas aproximadamente y responde a la pregunta: ¿cómo puedo hacer a mis trabajadores más felices?

A partir de allí, el compromiso luego dio paso a un concepto más amplio, como lo es el employee experience o la experiencia del empleado.

4. EXPERIENCIA: ¿Cómo puedo crear una organización donde mis empleados quieran realmente permanecer?

Desde el 2010 en adelante entramos en lo que se conoce como la economía de las experiencias. A partir de esta época, el cliente es el protagonista y se encuentra en el centro de la estrategia de la mayoría de las empresas. Ahora es el cliente decide qué y cómo se producen los bienes y servicios, y deja de pagar por calidad (la cual se convierte en commodity) para comenzar a pagar por experiencias que le produzcan emociones. Para ese entonces, la pregunta que se comenzaron a realizar los empresarios fue: ¿cómo puedo crear negocios donde mis clientes quieran realmente permanecer?

En este estadio, si como empresario eras capaz de tus clientes pagasen e 2$ a 5$ no por una taza de café, sino por pasar tiempo en tu cafetería (por ejemplo, Starbucks) estabas en el negocio de las experiencias.

Pues bien, Desde el punto de vista del trabajador, el employee experience es todo aquello que hace que elija día a día ir a trabajar a nuestra organización. Es la “vibra” que le genera el ambiente de trabajo, sus compañeros, los espacios físicos y la tecnología que le facilita su vida en el trabajo; desde el punto de vista de la organización, es el resultado de una estrategia pensada y muy bien articulada que permite seducir a un tipo específico de empleado (no a cualquiera) para que dé lo mejor de sí en beneficio propio y de nuestra organización. En esta etapa la pregunta que debe responderse es: ¿cómo puedo crear una organización donde mis empleados quieran realmente permanecer?

Gamificación para Dummies (parte I)

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Hace 1 mes aproximadamente decidí preparar un taller de design thinking básico y enseñarlo de manera distinta: a través de un juego.

Para inspirarme navegué un par de días por la web y revisé algunos blogs sobre el tema y luego revisé mis apuntes sobre estructura lúdica que tomé en la Escuela de Game Design de América Latina a principios de este año.

Al principio no tenía claro si quería diseñar un juego de mesa clásico como el de Binnakle (www.binnakle.com) o hacerlo más rollo juego de rol o algo así.

Durante los primeros días estuve realizando algunos prototipos y luego de un par de iteraciones, me di cuenta que lograr la jugabilidad deseada sería un poco más complicado de lo que creí inicialmente

A partir de allí, decidí escribir una guía básica a la cual recurrir cada vez que diseñe un juego y para hacerlo más sencillo, he diseñado 9 pasos en forma de preguntas.

En mi caso, utilizo elementos de la gamificación para casi todos los proyectos en los que participo: gestión de cambio, experiencia del trabajador, workshops, facilitación, desarrollo de equipos, etc.

Hoy compartiré las 4 primeras preguntas que me hago para comenzar el diseño y en un segundo post las otras 5. Mi plan es luego profundizar en cada una de estas preguntas y compartir contigo las herramientas que utilizo (design thinking, etnografía, etc.,) para que las puedas usar en sus proyectos personales y profesionales.

Te invito a que sigas leyendo y si te hace sentido, compartas tus inquietudes, consejos u observaciones con toda la comunidad.

Dicho esto, vayamos a las primeras 4 preguntas!

A partir de allí, decidí escribir una guía básica a la cual recurrir cada vez que diseñe un juego y para hacerlo más sencillo, he diseñado 10 pasos en forma de preguntas.

En mi caso, utilizo elementos de la gamificación para casi todos los proyectos en los que participo: gestión de cambio, experiencia del trabajador, workshops, facilitación, desarrollo de equipos, etc.

Hoy compartiré las 4 primeras preguntas que me hago para comenzar el diseño y en un segundo post las otras 6. Mi plan es luego profundizar en cada una de estas preguntas y compartir contigo las herramientas que utilizo (design thinking, etnografía, etc.,) para que las puedas usar en sus proyectos personales y profesionales.

Te invito a que sigas leyendo y si te hace sentido, compartas tus inquietudes, consejos u observaciones con toda la comunidad.

Dicho esto, vayamos a las primeras 4 preguntas!

PREGUNTA 1: ¿CÓMO FUNCIONA EL SISTEMA?

Lo primero que tienes que hacer es entender profundamente a la organización y a las personas que hacen vida en ella. Para ello, se comienza con una profunda comprensión de los intereses y necesidades de los actores implicados en el sistema a gamificar y también de su entorno, para descubrir así cual es realmente el problema o reto a resolver a través de la gamificación.

En el caso del juego para aprender design thinking en el cual estoy trabajando, es fundamental no sólo conocer la metodología (o pedirle ayuda al experto que la conozca) sino también el contexto en que se desarrollará el juego (misión, visión, valores de la organización, stakeholders involucrados, recursos que se tienen para desarrollarlo, etc.)

Mientras más profunda sea tu inmersión en el sistema que pretendes gamificar, mayor probabilidad de éxito tendrá tu proyecto.

PREGUNTA 2: ¿QUÉ QUIERO QUE LAS PERSONAS HAGAN?

Lo segundo es definir cual es el comportamiento o conducta que quieres lograr en los actores que participan en la gamificación.

Siguiendo con el ejemplo del juego para aprender design thinking, lo que quiero es que los actores del juego aprendan las distintas etapas del pensamiento de diseño (empatiza, define, idea, prototipa y testea) y utilicen herramientas o recursos en cada una de esas etapas.

Tener claro el objetivo del juego (lo que quiero lograr a través de él) evitará que te distraigas en lo divertido que puede ser éste y te olvides del porqué lo estás diseñando. La palabra clave es foco!

TAXONOMÍA DE BARTLE

PREGUNTA 3: ¿QUIÉNES SON LOS ACTORES?

Lo tercero es identificar quienes serán los actores del juego (público objetivo), es decir, ¿para quién voy a diseñar el juego?

Para ello es necesario definir el perfil de los jugadores (edad, género, nacionalidad, generación, etc.,) y a partir de allí identificar qué les motiva.

Respecto a la motivación existen distintos teorías y/o modelos (Maslow, Herzberg, Adms, Vroom, McMlelland, Pink, etc.,) que puedes utilizar cómo marco de referencia para definir cómo enganchar a los actores.

Dependiendo de los intereses y motivaciones de los actores, puedes definir los tipos de jugadores que interactuarán en el juego. Una de las maneras más populares de hacerlo es a través de la taxonomía de Bartle.

Bartle dice que existen 4 tipos de jugadores: el sociabilizador, el triunfador, el explorar y el asesino.

PREGUNTA 4: ¿QUÉ QUIERO HACER SENTIR A LOS ACTORES?

Esta es la parte más importante del proceso de diseño: la definición de la experiencia. Aquí lo importante es entender que emociones quieres hacer sentir a los actores.

Para ello uso como referencia el modelo de 6 emociones básicas de Paul Ekcman y a partir de allí comienzo a pensar que tipo de situaciones podría generar en el juego que le permita a los actores experimentar las emociones que he definido. ¡Aquí comienza lo bueno!

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Gamificación para Dummies (parte II)

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PREGUNTA 5: ¿CUÁLES SERÁN LAS REGLAS DE JUEGO?

Este post es la segunda parte del titulado “Gamificación para Dummies”. Así que si no has leído el primero, te recomiendo le eches un vistazo antes de seguir leyendo.

Dicho esto, tenemos que las reglas de juego junto la definición de la experiencia y la dinámica del juego conforman un framework de trabajo que Robin Hunicke, Marc LeBlanc y Robert Zubek denominaron MDA: A Formal Approach to Game Design and Game Research.

En un juego de mesa (todos los juegos que inventemos deberían comenzar al menos con un prototipo de mesa), las reglas de juego pueden estar compuestas por los elementos siguientes:

  • Espacio y tiempo
  • Obstáculos
  • Atajos
  • Saltos
  • Decisiones
  • Riesgos variables
  • Poderes
  • Objetivos
  • Premios
  • Poderes
  • Alteración de condiciones
  • Relaciones matemáticas
  • Eventos al azar

Por otra parte, es importante considerar cómo será la interacción entre las personas que interactuarán en el juego. Durgan Nallar en su libro Diseño de juegos en América latina: Estructura lúdica: Teoría y práctica, propone que existen 2 formas de jugar: en solitario y en modo multijugador.

Dependiendo de la finalidad del juego que estemos diseñando, se puede adoptar cualquier de estos modos:

  • En solitario
  • Jugador contra el juego
  • Jugador contra jugador
  • Varios jugadores contra un solo jugador
  • Todos contra todos
  • Un equipo de jugadores contra el juego
  • Competencia entre equipos

PREGUNTA 6: ¿CÓMO INTERACTUARÁN LOS JUGADORES CON LAS REGLAS?

Cuando las reglas se ponen en marcha y chocan unas con las otras, se habla de las dinámicas de juego.

Según los diseñadores Brenda Romero y Ian Schreiber existen 10 tipos de dinámicas de juego:

  • Adquisición territorial
  • Predicción
  • Razonamiento espacial
  • Supervivencia
  • Destrucción
  • Construcción
  • Coleccionismo
  • Persecución y evasión
  • Comercio e intercambio
  • Carreras

PREGUNTA 7: ¿CÓMO AVANZARÁN LOS JUGADORES EN EL JUEGO?

Otra pregunta a responder tiene que ver con los objetivos del juego, con el cómo queremos que los jugadores transiten a través de él.

Todo juego debe tener tres tipos de objetivos:

  • Los objetivos a corto plazo responden a la pregunta: ¿Qué harán los jugadores ahora? por ejemplo atravesar un nivel o resolver un problema
  • Los objetivo a mediano plazo responden a la pregunta: ¿Qué harán después? por ejemplo construir algo o reunir las piezas de un objeto; y,
  • Los objetivos a largo plazo responden a la pregunta: ¿Qué harán para completar el desafío? por ejemplo, como vencer a un jefe final.

En el ejemplo del diseño del juego para enseñar design thinking, los objetivos están ligados a las distintas etapas de la metodología del pensamiento de diseño  y el objetivo a largo plazo es que los jugadores aprendan la metodología de manera integral (¡convertirse en design thinker!)

ECONOMÍA INTERNA DEL MONOPOLY

PREGUNTA 8: ¿QUÉ GANARÁN LOS JUGADORES?

Las recompensas o reward es un estímulo dado a un humano o a otro tipo de animal para alterar su comportamiento.

Dependiendo del tipo de juegos que inventemos podemos incorporar las recompensas siguientes:

  • Powers up
  • SAPS (Status, Access, Power, Stuff)
  • Puntos
  • Insignias
  • Tablas de posición
  • Logros
  • Titulos honoríficos
  • Elementos desbloqueantes
  • Secretos

PREGUNTA 9: ¿CÓMO MANTENGO EL INTERÉS EN EL JUEGO?

Para que los jugadores no se aburran y pierdan interés en el juego es necesario alterar los recursos del juego y la manera en que estos recursos se mueven.

Por recursos se debe entender todos aquellos elementos que hemos introducido en el juego que pueden ser objeto de tráfico (compra, venta, préstamo, robo, etc.,) a los cual los diseñadores de juego llaman economía interna del juego.

Los elementos de la economía del juego son 2: los recursos y las entidades.

  • Recursos: son recursos la cantidad de piezas, las municiones, la barra de vida, incluso las recompensas.
  • Entidades: son los Las entidades son contenedores donde almacenamos los recursos. Lo más sencillo es imaginar bolsas donde metemos cosas. El inventario de un personaje es una entidad compuesta.

Monopoly por ejemplo, es uno de los juegos clásicos que mejor economía y balance interno de juego tienen; no en vano, muchos pasamos horas y horas pegados al tablero de juego los sábados por la noche!

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