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Employee experience y fast food: 8 razones por las cuales tu proyecto puede fracasar

Por 28 febrero, 2019 Articulos

Vender un proyecto de employee experience no es fácil. Actualmente, las organizaciones están viviendo un momento de convulsión total tratando de transformarse (a veces sin saber porque y para que necesitan transformarse), y si algo no les sobra es tiempo.

Dentro de esa carrera por seguir siendo competitivas, las organizaciones se han dado cuenta que alinear la experiencia del cliente con la experiencia del colaborador, es la mejor manera de rentabilizar la inversión que han hecho para generar nuevas propuestas de valor a través de la innovación. No obstante, lo quieren rápido, listo para llevar al mejor estilo del fast food.

Este post recoge las principales razones, por las cuales, según mi experiencia los proyectos de employee experience suelen fracasar.

8 razones por las cuales tu proyecto puede fracasar

  1. NO TIENES UN SPONSOR INFLUYENTE Y COMPROMETIDO

Un proyecto de employee experience significa impactar no sólo la cultura de la organización (lo cual ya es bastante complejo), sino también negocio, tecnología, organización, procesos y por supuesto personas. Si no tienes un sponsor influyente y comprometido, el cambio simplemente no ocurrirá.

Según el último estudio realizado por PROSCI, los proyectos que tienen un patrocinio efectivo son 72% más exitosos que los que no lo tienen[1]; así que antes de comenzar un proyecto reflexiona acerca del impacto que tendrá tu sponsor para vender el proyecto y hacer que las cosas pasen.

 

  1. HACER EL PROYECTO A JORNADA PARCIAL

Un proyecto de employee experience, por su naturaleza es un traje hecho a la medida, en el cual, el sastre debe invertir tiempo para que acabe su obra. Piensen que employee experience trata por una parte, de entender aspectos tecnológicos, aspectos físicos y aspectos humanos de la organización; y por la otra, de crear experiencias memorables a partir de esos aspectos. ¿Cómo piensan lograr esto invirtiendo sólo el tiempo libre de los integrantes del proyecto?

Así las cosas, antes de comenzar el proyecto es importante asegurarse que habrá un equipo de trabajo con dedicación exclusiva para pensar, hacer y sentir employee experience. Por otra parte, también es necesario que las personas involucradas en el proyecto (usuarios impactados, líderes claves, etc.,) tendrán el tiempo para participar en actividades de cocreación, workshops, tomas de decisiones, focus group, entrevistas, etc.

Ahora bien, los recursos no son solamente humanos, sino también económicos. Un proyecto de esta naturaleza implica en muchos casos viajar a sucursales u otras oficinas a hacer reuniones, entrevistas, observación de campo, etc., generar y probar prototipos a nivel de tecnología y espacios físicos para cambiar entornos de trabajo y con ello modificar conductas que generen nuevas experiencias, lo cual, sin dinero no es posible.

 

  1. TRABAJAS CON UNA SOLA METODOLOGÍA

Quien sólo tiene martillo, ve clavos por todos lados. Los proyectos de employee experience requieren de metodologías flexibles que permitan adecuar los objetivos del proyecto a las realidades de la organización. ¿Qué tipo de metodologías? Las que quieran pero sugiero que todas tengan algo en común: human centered design.

En mi caso, convino 3 metodologías (o parte de ellas) para cada etapa del proceso: para definir el problema utilizo design thinking y/o creative problem solving (CPS); para definir la solución utilizo lean startup y para gestionar la experiencia utilizo PROSCI y/o lean change management.

Los expertos en agilidad utilizarán metodologías ágiles y así cada quien la metodología que más les convenza; lo importante no es la metodología, sino la variedad de recursos que puedes tener para afrontar el proyecto, debido a que no existe nada más imprevisible que los seres humanos y sus emociones, ¿o no?

 

  1. EL PROYECTO NO ES PARTE DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN

Sino está en la agenda del CEO, el proyecto no existe. Tal y como comenté al principio de este post, el llevar adelante con éxito un proyecto de employee experience, implica mover palancas importantes de la organización (negocio, tecnología, organización, procesos y personas), por lo cual, para su implementación exitosa, es imprescindible contar con el apoyo de los integrantes de la capa ejecutiva para garantizar la homogeneidad de la experiencia, independientemente del área de la organización a la cual pertenezcan.

 

  1. ES UN PROYECTO DE RRHH

Si se piensa que employee experience es un proyecto del área de recursos humanos o del departamento de customer experience, seguramente será un fracaso.

El employee experience no trata de implementar nuevas políticas de beneficios o retención de talento o de comprar máquinas de café Nespresso (que también ayuda); se trata de crear las condiciones necesarias para generar en el recuerdo en las personas (que podrían ni siquiera aún pertenecer a la organización) vinculados a los atributos de la marca empleadora.

Siendo ello así, la experiencia del colaborador (así como la del cliente) tiene que ser necesariamente parte de la cultura organizacional, y esto sólo es posible con el involucramiento de toda la organización a todos los niveles. 

 

  1. LAS CONDICIONES HIGIÉNICAS NO ESTÁN CUBIERTAS

¿Recuerdan la pirámide de Maslow? Bueno, antes de pensar en crear experiencias memorables a los colaboradores es necesario garantizar que las condiciones básicas estén cubiertas.

He llevado a cabo proyectos donde los clientes tienen expectativas altas respecto al diseño de la nueva experiencia, pero al analizar la experiencia actual, constato que no están cubiertos los requerimientos mínimos propios del ciclo de vida del colaborador (un on boarding decente, pago de remuneraciones a tiempo, etc.,)

En ese sentido, lo que les propongo es enfocarse primero en “estabilizar” la experiencia actual y a partir de ella, preparar a la organización para la nueva experiencia.

 

  1. TODOS LOS MOMENTOS DE DOLOR SON IMPORTANTES

Si todo es importante, nada es importante. Es muy común caer en la tentación  de querer convertir la experiencia del colaborador en una montaña rusa de momentos wow y la verdad es que nadie soporta una relación así.

La experiencia del colaborador no puede ser una excitación de principio a fin; sería como vivir todo el día con una arritmia cardíaca. Dicha experiencia, debería a mi entender, ser una experiencia estable en el tiempo con determinados (e inesperados) peaks emocionales, estratégicamente pensados para crear en los colaboradores recuerdos positivos (a nivel global) de la experiencia.

Por otra parte, quizá no interese atacar determinados momentos del viaje del colaborador, lo cual, puede suceder por varias razones: 1) que sean momentos que por su naturaleza no impactan de manera directa en la estrategia de la organización 2) que la relación costo vs. beneficio de su intervención sea muy alta; 3) porque a partir de ese momento de dolor se quiera crear un sentido de urgencia para movilizar a la organización, entre otras.

 

  1. NO SEA NECESARIA LA VISIÓN DEL COLABORADOR

Quienes conocen realmente cuál es su experiencia actual y cuáles son las mejores formas para transitar hacia la nueva experiencia, son los propios colaboradores. En ese sentido, poner al colaborador en el centro ya no es suficiente. Hay que dar un paso más y co-diseñar la experiencia desde los ojos, desde su manera de ver al mundo.

¿Qué significa esto? Esto significa que ya no es suficiente con entrevistar a los colaboradores, levantar su viaje y luego hacer un workshop con ellos para validar las hipótesis que tenemos. Es necesario ir más allá e incorporar a los colaboradores como parte del equipo que realizará el proceso de diseño e implementación de experiencia del colaborador. ¿Estamos preparados para esto?

 

Seguramente, existen muchos otras razones por las cuales los proyectos de employee experience fracasan en las organizaciones. Me gustaría conocer su experiencia. Si creen que este post puede interesar a otras personas, por favor compártelo.

[1] Best Practices in Change Management 2016 Edition.

JAvila

Autor JAvila

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